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Matéria Capa 28

 


Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico começa, ainda que timidamente, a ser realizado como processo contínuo de interação entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade, abrangência e qualificação exigidas dos empreendedores. É fato que este conjunto de organizações contribui para o desenvolvimento do planeta, apesar disto, diversos são os dilemas enfrentados pelos gestores e pelos governos na busca por facilitar e incentivar políticas de subsídios que propiciem condições adequadas à manutenção, desenvolvimento e consolidação destes modelos de negócio.

As empresas encontram em sua grande maioria, na limitação de capital seu principal entrave, assim, enfatiza-se a importância por um adequado planejamento financeiro incluso no plano de negócio, antes do início das atividades empresariais propriamente ditas. É preciso estar sempre atento às variações de humor do mercado, clientes e da economia.

Este conjunto de fatores somados às características internas dos modelos de negócio e associados ao ramo de atuação resulta na obtenção de maior competitividade no mercado, condição esta, que se torna determinante para a sobrevivência do empreendimento.

O ambiente empresarial torna-se rotineiramente mais turbulento em virtude de fatores tais como, legislação, concorrência, exigências por padrões superiores de qualidade dos produtos e serviços, atendimento aos clientes, entre outros. Neste contexto torna-se imperativo entender tais fatores. Inicialmente faz-se necessário entender o termo planejamento estratégico e que benefícios podem-se auferir a partir de suas aplicações direcionadas ao contexto das pequenas empresas, valendo destacar que os gestores, em geral, possuem toda sorte de limitações possíveis em seus modelos de negócio.

Em linhas gerais, planejamento diz respeito à capacidade de organizar e prever os efeitos de uma série de eventos, atuando assim de forma preventiva às possíveis consequências indesejáveis, resultante dos mesmos.

O grande benefício do planejamento é a tendência da redução dos efeitos de uma série de incertezas em um processo qualquer a ser considerado. Trata de um delineamento, uma percepção provável do cenário esperado e os meios para alcançá-lo. A falta de preparo dos profissionais responsáveis conduzem em geral às tomadas de decisões de forma empírica, muitas vezes essas decisões são baseadas em preocupações de curto prazo. Sob a ótica da Gestão pela Qualidade Total as decisões devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento das opções mais acertadas ou possíveis, função adequadamente atendida por um eficaz programa de planejamento estratégico. Em linhas gerais o planejamento estratégico pode ser didaticamente simplificado para aplicação nas empresas de pequeno porte, em 4 passos ou etapas básicas:

O planejamento estratégico começa, ainda que timidamente, a ser realizado como processo contínuo de interação entre empresa e ambiente, fato justificado em parte pela complexidade, abrangência e qualificação exigidas dos empreendedores. É fato que este conjunto de organizações contribui para o desenvolvimento do planeta, apesar disto, diversos são os dilemas enfrentados pelos gestores e pelos governos na busca por facilitar e incentivar políticas de subsídios que propiciem condições adequadas à manutenção, desenvolvimento e consolidação destes modelos de negócio.

As empresas encontram em sua grande maioria, na limitação de capital seu principal entrave, assim, enfatiza-se a importância por um adequado planejamento financeiro incluso no plano de negócio, antes do início das atividades empresariais propriamente ditas. É preciso atenção às variações de humor do mercado, clientes e da economia.

Este conjunto de fatores somados às características internas dos modelos de negócio e associados ao ramo de atuação resulta na obtenção de maior competitividade no mercado, condição determinante para a sobrevivência do empreendimento.

O ambiente empresarial torna-se rotineiramente mais turbulento em virtude de fatores tais como, legislação, concorrência, exigências por padrões superiores de qualidade dos produtos e serviços, atendimento aos clientes, entre outros. Neste contexto torna-se imperativo entender tais fatores. Inicialmente faz-se necessário entender o termo planejamento estratégico e que benefícios podem-se auferir a partir de suas aplicações direcionadas ao contexto das pequenas empresas, valendo destacar que os gestores, em geral, possuem toda sorte de limitações possíveis em seus modelos de negócio.

Em linhas gerais, planejamento diz respeito à capacidade de organizar e prever os efeitos de uma série de eventos, atuando assim de forma preventiva às possíveis consequências indesejáveis, resultante dos mesmos.

O grande benefício do planejamento é a tendência da redução dos efeitos de uma série de incertezas em um processo qualquer a ser considerado. Trata de um delineamento, uma percepção provável do cenário esperado e os meios para alcançá-lo. A falta de preparo dos profissionais responsáveis conduz em geral às tomadas de decisões de forma empírica, muitas vezes essas decisões são baseadas em preocupações de curto prazo. Sob a ótica da Gestão pela Qualidade Total as decisões devem ser tomadas segundo um processo que visa assegurar o conhecimento das opções mais acertadas ou possíveis, função adequadamente atendida por um eficaz programa de planejamento estratégico. Em linhas gerais o planejamento estratégico pode ser didaticamente simplificado para aplicação nas empresas de pequeno porte, em 4 passos ou etapas básicas:
1. Definir e alinhar os objetivos e os resultados esperados;
2. Levantamento das informações;
3. Tomada de decisões e planos de ações pertinentes a cada ato estratégico;
4. Buscar total respaldo dos funcionários envolvendo-os no processo decisório e participando-os por uma comunicação formal.

As empresas devem atentar para a importância do adequado levantamento dos dados relevantes para as ações a serem implementadas. Uma amostra inadequada conduzirá a conclusões inverídicas, o planejamento estratégico deve pautar-se fundamentalmente por informações confiáveis, para tal necessita tempo e suficiente para transformar informações em decisões, e transcrever os resultados planejados em um plano contendo as decisões e as ações a serem executadas.

Planejamento estratégico considera percepções organizacionais dedicadas à visão sistêmica da empresa, onde devem ser priorizadas inicialmente as decisões de maior abrangência e influência nos objetivos e metas empresariais. É importante fundamentar as decisões de forma a atingir desde a estrutura organizacional da empresa até atingir os processos produtivos, administrativos ou prestação de serviços.

A estratégia possui várias características únicas, distintas e peculiares a considerar. Definitivamente, as estratégias devem ser ponderadas como processos contínuos; são processos imprevisíveis, diretamente relacionados ao binômio criatividade e conhecimento. Exigem feedback estratégico permanente e reavaliações sempre que as condições preestabelecidas forem modificadas.
Neste sentido, o plano estratégico pode ser entendido como o principal documento para a consolidação dos objetivos e metas nas empresas de uma forma geral. É essencial para a viabilidade das empresas de pequeno porte, só equivalendo-se em importância pela concepção, à implantação e contínuo monitoramento de um plano de negócio. A alta administração deve atentar para o envolvimento de todos os gestores importantes para o processo, utilizando-se de um planejamento participativo. Vale ponderar que planejamento estratégico não atua no campo da previsibilidade e sim, caracteriza-se substancialmente por procurar elucidar situações a médio e longo prazo estabelecendo um conjunto de diretrizes a serem seguidas mediante as condições e cenários considerados. É uma poderosa ferramenta de auxílio aos diversos processos decisórios e necessita ser atualizado continuamente.

Há, ainda, ponderações interessantes a respeito das diferenças do gerenciamento empregado pelo empreendedor, que concebeu a empresa, e a forma de gerenciar adotada por um empresário que adquire um modelo de negócio já estabelecido. Têm-se, então, pelo exposto, duas das principais características de diferenciação das empresas de pequeno porte em comparação às demais, fundamentais para análise das possíveis causas de falências precoces:
- O pequeno respaldo econômico e as consequentes dificuldades inerentes;
- O reduzido número de níveis hierárquicos e de atividades de suporte, o que torna sua estrutura centralizada na pessoa do proprietário.

A centralização na tomada de decisões implica em uma supervisão mais direta, supervisão cerrada, sobre as atividades da empresa. Neste contexto todas as decisões importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário, ou deste e seus sócios. Motivos como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo para a organização, visto que as atividades diárias consomem todo o tempo do proprietário/gerente.

Em geral, as grandes empresas, possuem acesso facilitado a uma gama significativamente maior de informações e contam com áreas estruturadas e profissionais com atribuições específicas voltadas ao apoio, elaboração e monitoramento do planejamento estratégico. Nas pequenas empresas, na maioria dos casos, se direciona a atenção para o atendimento a uma série de eventos, que dizem respeito somente ao cotidiano, pois além do aspecto multifuncional verificado entre os seus profissionais, destaca-se ainda o fato do processo de gestão ficar a cargo dos sócios/proprietários.

Um dos primeiros passos para análise crítica na busca do sucesso para um pequeno modelo de negócio é combater o caráter de informalidade, assim, a empresa tornasse apta a assimilar técnicas e métodos de administração de empresas como formas decisivas de gestão, obviamente adaptadas à realidade e fatores econômicos adequados à sua expertise. Neste aspecto, uma das principais barreiras diz respeito aos empreendimentos com características de modelos familiares, pois os principais cargos e tarefas tendem a ser ocupados pelos parentes do dono da empresa.

Em poucos casos encontramos uma pequena empresa com uma estratégia empresarial definida, e a quando existente reflete muito da visão do proprietário sobre sua empresa e o ambiente externo. Esta centralização em alguns aspectos é positiva, pois permite que a empresa tenha uma alta flexibilidade, já que o processo de tomada de decisão é rápido. Por outro lado, a ausência de um plano estratégico corporativo implica na ausência de perspectiva para crescimento, manutenção ou mesmo adequação do modelo de negócio.
A recomendação inicial para empresas que não adotam um planejamento estratégico como ferramenta de suporte decisório, seria a aplicação de uma metodologia simplificada. Esta poderá auxiliar de forma efetiva a gestão empresarial, através de formulários para auxílio na captação de informações para a composição e elaboração da análise do ambiente externo, análise do ambiente interno e desenvolvimento de uma base estratégica lógica voltada para as características e objetivos do modelo de negócio.

Outro caminho para empresas de pequeno porte seria o de potencializar parcerias, a partir do apoio de órgãos governamentais tais como:
- Incubadoras de empresas,
- SEBRAE (Serviço Nacional de Apoio Às Pequenas Empresas), entre outros.
Assim, buscar-se-á o desenvolvimento do negócio e auxílio organizacional na elaboração de planos de negócio, plano de marketing e do planejamento estratégico. Apesar das reconhecidas dificuldades que enfrentam as pequenas empresas para viabilizar seus modelos de negócios, isto não serve de argumento para excluírem-se das análises e ponderações decisivas que um adequado planejamento estratégico pode ofertar como subsídio ao processo decisório, vale considerar uma simplificação do método para ajustar o limite do necessário e o limite do possível.

Como organizar um planejamento de forma descomplicada e participativa?
Os modelos de gestão atual sofrem de um mal de origem. A clássica divisão feita pelos gregos entre pensadores e fazedores se consolidou profundamente na administração das empresas e mais especificamente nas indústrias.

A partir da estruturação fordista da linha de produção a maior parte das pessoas dentro das empresas foi reduzida a “fazedores”, cumpridores de procedimentos operacionais padrão. Por um lado esta medida garantiu a padronização dos resultados esperados mas por outro, não ensinou o trabalhador a pensar, planejar ou revisar os processos sob sua responsabilidade.

A rede de processos interligados que são responsáveis pela estruturação de uma empresa se transformou em uma prisão para operadores, supervisores, gerentes e diretores. Mudar um procedimento pode significar insubordinação, gestão temerária e até demissão. Com isso as pessoas foram se escondendo atrás das normas e procurando “apenas” cumprir o que está descrito no processo. O fator humano, a inteligência, intuição, cortesia ou as exceções são raridades nas relações trabalhistas interpessoais, intersetoriais ou entre clientes e fornecedores.

Em um mundo cada vez mais diverso, com foco em atender expectativas, incentivar inovações, promover o empreendedorismo, garantir a sustentabilidade e respeitar as diversidades, a moldura aprimorada por Henry Ford há mais de 100 anos já não serve para facilitar a vida dos gestores e o controle dos processos.

As grandes indústrias precisaram contratar regularmente especialista para fazer revisões nos processos, incorporar novas tecnologias, propor treinamentos, identificar gargalos, combater inconsistências e garantir o “alinhamento e o balanceamento de todo o sistema produtivo.

Estas revisões que aconteciam a cada cinco anos passaram a ser feitas de três em três anos e agora já é comum existirem grandes departamentos terceirizados dentro das empresas repletos de especialistas cuidando de tentar responder às fadigas inerentes a todo sistema.

Tudo isso obedece a uma lógica criada na origem da industrialização: pensadores pensando a melhor forma de fazer e os fazedores cumprindo os procedimentos desenhados por pessoas que não estarão no dia a dia para explicar ou adaptar o processo a alguma inconsistência.

O preço que pagamos por isso está ficando muito caro. As empresas sem perceber obrigam os colaboradores a “deixar o cérebro na portaria” e cumprir a jornada de trabalho exatamente como está no procedimento operacional.

A sutileza que está por traz disso é que, hoje em dia, muitos trabalhadores têm muito mais a oferecer às organizações do que estão oferecendo. Pessoas que são líderes em suas famílias, igrejas ou comunidades que poderiam contribuir com inteligência e criatividade estão abafadas, desmotivadas e até perseguidas pois acabam sendo uma “ameaça” a hierarquia já estabelecida.

O que fazer? De um lado a empresa precisando revisar permanentemente seus procedimentos para evitar custos desnecessários, eliminar o retrabalho, criar uma atmosfera propicia a inovação e potencializar o tempo que as pessoas depositam no trabalho. Do outro lado o trabalhador que assiste calado decisões tomadas que seguramente poderiam ser em outra direção e são praticamente reduzidos a terminais não pensantes da organização.

Os especialistas são e continuarão sendo fundamentais para garantir a estruturação dos processos e criar procedimentos na busca de garantir a perenização das empresas. Mas eles não podem cuidar de tudo. Com a globalização e a popularização das tecnologias os trabalhadores atuais estão muito mais qualificados do que se imagina.

Como estudioso e pesquisador do tema planejamento minha proposta é ensinar o “fazedor” a ser um “pensador”. Dotá-lo de técnicas descomplicadas que permitam a cada um utilizar a mesma linguagem para conferir seus processos e garantir a qualidade dos eventos que cabem a cada um. Desta forma os ganhos são quânticos. As pessoas passam a se sentir parte do processo quando convidadas a participar do diagnóstico das inconsistências e propor soluções e inovações de maneira compartilhada e segura. Para que isso não seja feito apenas em alguns processos, por algumas pessoas e durante um determinado tempo é preciso uma mudança de paradigma fundamentada em quatro eixos estruturantes:
1. Criar um robusto programa que ative uma atmosfera protegida e propicia para o novo se manifestar
2. Estimular a participação de líderes e liderados alterando o sistema de reconhecimento e promoção neste sentido
3. Qualificar todas as pessoas com uma metodologia simples que possa permitir em poucas horas o diagnóstico e a busca de soluções
4. Inaugurar um ponto de mutação que demonstre a seriedade da proposta e seja materializado em um departamento ou núcleo de planejamento e gestão de projetos.

“Com o lançamento de um programa para revisar simultaneamente os principais processos de TODOS os departamentos através das pessoas, o treinamento já vai acontecer durante a revisão. Cada equipe com uma pasta de diagnóstico deve responder a questões de performance dos processos escolhidos e ser acompanhada pelo núcleo de planejamento e gestão de processos”, salienta Eduardo Shana, educador e diretor da HomoSapiens escola de planejamento e criador do método TEvEP.

Depois, seguindo os passos inerentes ao método de revisão e melhoria os resultados são compartilhados em reuniões setoriais, departamentais ou eventos corporativos para fortalecer e disseminar a cultura de pensar dentro da organização.

Desta forma, a cada seis meses a empresa deve promover novas revisões e premiar as pessoas por pensar e contribuir com a qualidade e a performance da organização. Aos poucos os fazedores vão se tornando pensadores e ficando cada vez mais responsáveis pelos seus processos, evitando inconsistências graves e atuando com tempestividade e motivação.

Muitas organizações procuram fazer movimentos semelhantes em programas de Qualidade Total ou ciclos de melhoria mas poucas avançaram o suficiente para isso se tornar não um programa mas uma cultura organizacional.

Para isso, no próximo planejamento estratégico será preciso um redesenho das atribuições do RH, da área de TI e da postura dos dirigentes e gerentes.

O método integra pessoas diferentes, processos divergentes e departamentos diversos é o TEvEP. Um método brasileiro que foi criado para isso e já foi submetido a milhares de pessoas em centenas de empresas e demonstra a flexibilidade e a simplicidade necessárias para ser o elemento que faltava para diminuir os conflitos e ruídos nesta moderna Torre de Babel chamada empresa.