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Liderança

 


Introvertidos têm qualidades não valorizadas no trabalho

fonte The Economist

Empresas associam a capacidade de liderança à extroversão e não se preocupam com o tratamento injusto dispensado aos introvertidos

A maioria das empresas evita discriminar seus funcionários com base na raça, gênero e preferência sexual. Mas não se preocupam com o tratamento injusto dispensado às pessoas introvertidas. Carl Jung fez a distinção entre introvertidos e extrovertidos em 1921. Os testes psicométricos como o Myers-Briggs Type Indicator mostram que as pessoas introvertidas constituem entre um terço e metade da população.

O livro de Susan Cain, “Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking”, vendeu mais de 2 milhões de exemplares; as conferências TED baseadas no livro foram assistidas mais de 14 milhões de vezes. E, no entanto, a abordagem corporativa aos introvertidos só tem piorado.

A moda de escritórios com espaços abertos e o “trabalho em grupo” são os vilões da história. As empresas acham, com razão, que o elixir do crescimento em um mundo onde os computadores fazem quase todo o trabalho repetitivo e tedioso é a inovação. Mas concluem erroneamente que a ausência
de paredes no escritório e a realização de reuniões incessantes são a melhor forma de incentivar a criatividade.

É uma visão errada, porque se apoia em uma analogia banal de barreiras intelectuais e físicas entre as pessoas. Além disso, as empresas ignoram o fato de que o barulho e as interrupções dificultam a concentração e esquecem que enquanto os extrovertidos extraem energia de outras pessoas, os
introvertidos precisam de tempo para recarregar a sua força física e mental.

A síndrome atual da hiperconexão também fortalece o antigo preconceito contra os introvertidos quando se trata de promoção. Muitas empresas associam a capacidade de liderança à extroversão, à vontade de projetar o ego, de encontrar pessoas e falar em público. Nessa visão Donald Trump seria um excelente diretor. Mas Jim Collins, um guru da área de administração, mostra em seu livro Good to Great que os executivos-chefes que permaneceram por mais tempo em seus cargos eram pessoas tranquilas e discretas.

Muitos dos fundadores e CEOs bem-sucedidos de empresas de tecnologia, como Bill Gates da Microsoft, e Mark Zuckerberg do Facebook, são pessoas introvertidas que teriam fracassado em empresas com uma cultura de extroversão como a IBM, com seu hino corporativo e a ênfase no trabalho em equipe.

O que as empresas poderiam fazer para tornar o ambiente de trabalho mais agradável para um funcionário introvertido e no qual ele pudesse mostrar seu potencial? No mínimo, deveriam lhe dar salas privadas em áreas tranquilas onde pudesse recarregar sua energia. As empresas precisam reconhecer que os introvertidos contribuem de uma maneira especial em seus postos de trabalho. Apesar de falarem pouco nas reuniões, são mais reflexivos em suas intervenções.

Susan Cain concluiu em seu livro que o setor empresarial tem sido dominado por um “ideal de extroversão”, graças à sucessão de modismos corporativos, como no modelo da década de 1950, no qual o executivo progredia ao se destacar nas reuniões e nos trabalhos em equipe, ou na comunicação constante atual. Felizmente, agora a tendência está seguindo outra direção. O setor de tecnologia, onde os introvertidos são mais comuns, facilitou a comunicação à distância. É preciso criar um novo tipo de empresa, na qual as pessoas introvertidas, extrovertidas ou com uma personalidade menos marcada por
essas características tenham as mesmas oportunidades de progresso.